HMS og arbeidsmiljø på skinnene: Ansatte i utskjelte Go-Ahead slår tilbake

Når arbeidsplassen din blir et skjellsord

Tenk deg å møte på jobb hver dag, gjøre ditt beste – og likevel bli møtt med frustrasjon og kritikk fra omverdenen. Det er hverdagen til mange ansatte i Go-Ahead Maintenance (GAM), vedlikeholdsselskapet bak persontogene på Sørlandsbanen. For ledere er historien deres en viktig påminnelse: arbeidsmiljø er ikke et HR-tiltak. Det er en strategisk ressurs som avgjør om en organisasjon overlever en krise.

Bakgrunn: Et selskap bygget fra grunnen

I mai 2024 sa Mantena opp kontrakten på vedlikehold av Go-Aheads tog. Resultatet var at GAM ble etablert våren 2025. Den 1. juni 2025 overtok de ansvaret for togvedlikeholdet – uten delelageret som Mantena tok med seg da de forlot verkstedet i Stavanger.

For fagarbeiderne på gulvet betydde dette en bratt start. De hadde byttet arbeidsgiver, mistet tilgang til kritiske reservedeler og stod overfor en togpark med mange samtidige feil. Passasjerene merket det. Buss for tog ble hverdagen på Sørlandsbanen, og kritikken haglet i sosiale medier og i pressen.

Arbeidsmiljøets rolle i krisehåndtering

Phillip Barghan, hovedtillitsvalgt for Norsk Jernbaneforbund i GAM, er tydelig på hva som holdt organisasjonen oppe i den tøffeste perioden:

«Vi på gulvet holder godt sammen. Det er et veldig godt arbeidsmiljø. Og det har gjort det lettere å komme gjennom denne perioden.»

Dette er ikke bare en hyggelig observasjon. Det er en dokumentert sammenheng. Forskning på organisasjonspsykologi viser at psykologisk trygghet og samhold i team direkte påvirker evnen til å håndtere uforutsette hendelser, feil og press utenfra. Et godt arbeidsmiljø er med andre ord ikke et gode – det er en buffer mot organisatorisk kollaps.

HMS-perspektivet: Hva kan ledere lære?

For HMS-ledere og virksomhetsledere er det flere konkrete læringspunkter i denne historien:

• Psykologisk sikkerhet under press: Når ansatte opplever urimelig kritikk utenfra, er det lederens ansvar å skape et internt rom der de ansatte føler seg sett og verdsatt. Eirik Ravndal Pedersen, en av de ansatte i GAM, forteller at han prøver å unngå å snakke om jobben sin i sosiale sammenhenger fordi han stadig må forsvare seg. Det er et varselsignal ledere bør ta på alvor.
• Kontinuitet i beredskapsplaner: GAM mistet hele delelageret sitt ved overgangen fra Mantena. En solid HMS- og beredskapsplan skal inkludere risikovurdering av leverandøravhengighet og kritiske ressurser. Hadde en slik plan vært på plass, kunne konsekvensene vært redusert.
• Kommunikasjon internt og eksternt: Ansatte som ikke vet hva de kan si om jobben sin, eller som ikke opplever at ledelsen kommuniserer tydelig, mister tillit. Intern kommunikasjon er en HMS-faktor – det påvirker stressnivå, motivasjon og tilhørighet.
• Anerkjennelse av innsats: Barghan berømmer eksplisitt kollegaene sine for innsatsen og humøret. Ledere bør gjøre det samme – og gjøre det synlig. Anerkjennelse er ikke bare trivsel, det er forebygging av utbrenthet og turnover.

Omdømme og ansattopplevelse henger sammen

En av de mest undervurderte HMS-risikoene i moderne arbeidsliv er omdømmeskade – ikke bare for selskapet, men for den enkelte ansatte. Når en bedrift får massiv negativ omtale, rammes de ansattes identitet og selvfølelse. De bærer merket med seg hjem, til middagsbordet og inn i sosiale medier.

Dette er en psykososial belastning som faller inn under arbeidsmiljølovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Arbeidsgivere har plikt til å kartlegge og håndtere slike belastninger – ikke bare fysiske farer på arbeidsplassen.

Hva sier arbeidsmiljøloven?

Arbeidsmiljøloven § 4-3 stiller krav til det psykososiale arbeidsmiljøet. Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas, og arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig atferd. Selv om kritikken mot Go-Ahead kommer fra omverdenen og ikke fra arbeidsgiveren selv, har ledelsen et ansvar for å hjelpe ansatte med å håndtere denne belastningen.

Godt arbeidsmiljø er ikke tilfeldig

Det som reddet GAM gjennom det første krevende året, var ikke teknologi, ikke prosedyrer og ikke nye systemer. Det var menneskene – og kulturen de hadde bygget seg imellom. Det er verdt å merke seg at denne kulturen ikke oppstod av seg selv. Den er et resultat av bevisst ledelse, tillitsvalgtarbeid og kollegaer som velger å stille opp for hverandre.

For ledere i alle bransjer er budskapet klart: Invester i arbeidsmiljøet før krisen kommer. Når stormen treffer, er det for sent å bygge fundamentet.

Tre tiltak du kan starte med i dag

• Gjennomfør en psykososial risikovurdering – kartlegg om ansatte opplever belastninger knyttet til omdømme, rollekonflikt eller manglende anerkjennelse.
• Styrk intern kommunikasjon – sørg for at ansatte vet hva som skjer, hvorfor det skjer, og hva ledelsen gjør med det.
• Bygg beredskapsplaner som inkluderer menneskelige faktorer – ikke bare tekniske og logistiske risikoer, men også psykososiale konsekvenser av driftsavbrudd og omdømmekrise.

Historien om GAM og de ansatte i Go-Ahead er ikke bare en jernbanehistorie. Det er en HMS-historie om hva som skjer når mennesker velger å stå sammen – og hva ledere kan gjøre for å legge til rette for nettopp det.

Er du leder og vil styrke din HMS-kompetanse? Ta nettkurset HMS for ledere på hmsleder.no – og lær hvordan du bygger et arbeidsmiljø som tåler press.